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不斷完善能力評價(jià)機制,全面培養員工技術(shù)能力

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“四位一體”的一線(xiàn)技術(shù)員工培養模式已經(jīng)堅持了八年,每到七月、八月份便開(kāi)始進(jìn)行一線(xiàn)技術(shù)員工的能力評價(jià)。評價(jià)內容根據員工的崗位設定,從本崗位應具備的基本技能、能反映出該員工能力的技能、安全、質(zhì)量等。經(jīng)過(guò)這幾年的數據積累,各位技術(shù)員工已經(jīng)形成了個(gè)人技能成長(cháng)曲線(xiàn)圖,也就是一份員工個(gè)人技術(shù)檔案。今年我們在評價(jià)后強化了反饋工作,行政人事部協(xié)同各車(chē)間負責人分別對103名技術(shù)員工進(jìn)行了一對一的溝通談話(huà)。通過(guò)這樣的交流方式,讓員工清楚地知道自己的進(jìn)步、缺陷點(diǎn)和今后努力的方向,同時(shí)通過(guò)這樣的溝通方式從中也了解到員工的需求并發(fā)現了不少問(wèn)題,針對性的幫助解決問(wèn)題點(diǎn)。 直面客觀(guān)事實(shí),不說(shuō)空話(huà)套話(huà)。 能力評價(jià)的評分要求車(chē)間主任和組長(cháng)慎重,不可以模棱兩可,落筆的每一分都要有據可依。另外在對每一個(gè)人的評價(jià)方面,要求客觀(guān)真實(shí)。評價(jià)內容要落地,不需要評價(jià)式的語(yǔ)言。分數高,高在哪里?做得好,好在哪里?哪里需要改進(jìn)提高?都要按照該員工的具體事例來(lái)寫(xiě)。這樣對員工針對性強才,員工也才知道接下來(lái)要努力的方向。 句句擊中問(wèn)題,不搞泛泛而談。 一對一談話(huà)的過(guò)程中,一方面是告知員工這項工作的意義,讓員工明白自己在公司是被關(guān)注的,能力有提升是被認可的,同時(shí)自己不足的地方需要在今后的工作中不斷去改進(jìn)提升的。另一方面,借此機會(huì )也聽(tīng)一聽(tīng)員工內心的想法,了解他們平時(shí)在工作中遇到哪些問(wèn)題需要公司、部門(mén)去協(xié)調解決的。 冷作車(chē)間主任唐紅軍在談到員工進(jìn)步方面,對車(chē)間的焊接員工要求:一是要平時(shí)要認真識圖,產(chǎn)品已經(jīng)很熟悉了,但是不少員工的識圖能力還是有待提升,有依賴(lài)性,這樣會(huì )降低工作效率。二是強調了質(zhì)量問(wèn)題,計件的工作模式勢必會(huì )帶來(lái)質(zhì)量問(wèn)題,要求員工把質(zhì)量放在第一位。 機加工車(chē)間嚴偉也對幾類(lèi)員工分別提出要求:一、作為組長(cháng),不僅僅是把自己的活兒做好,同時(shí)要把小組成員帶領(lǐng)好,要有自己的想法,每個(gè)人的個(gè)性不同,管理的方式肯定也有區別。作為組長(cháng)要有格局,協(xié)同車(chē)間主任管理好員工。二、員工做事要有順序,遇到材質(zhì)問(wèn)題、標識不清等問(wèn)題一定要及時(shí)反映,不能繼續流轉下去。三、在今后無(wú)論是裝配還是機加工,同類(lèi)小組的活兒會(huì )進(jìn)行互換,這樣才能有助于提升一下大家的能力。 電工房王維華根據不同對象提出了要求:一是新員工要勤于思考,年輕人在平時(shí)業(yè)余時(shí)間要少刷視頻,多學(xué)習專(zhuān)業(yè)知識。允許犯錯,但絕不能一錯再錯。二是老員工,做事要更細心,遇到問(wèn)題及時(shí)溝通。 包裝機車(chē)間主任張明在談話(huà)中對所有員工提出了新的要求:一、做標準化的產(chǎn)品小組在接下來(lái)的分配中會(huì )逐漸涉及非標產(chǎn)品,這樣會(huì )讓大家多接觸新產(chǎn)品。二、車(chē)間的人才梯隊排列已很明白,員工在清楚了自己所處位置后要有向上的信心,安排的任務(wù)要保質(zhì)保量完成,多思考,尤其是安排出去調試是最能檢驗一個(gè)人的水平的,大家要把握好這樣的機會(huì )。 半導體車(chē)間為標準件,員工整體技能水平差別不大,所以員工之間就是細節的能力。幾個(gè)組長(cháng)在談話(huà)中要求員工認真做好每一件裝配工作,將每一件小事做到極致,從而能提升員工自身的技術(shù)水平,提高裝配質(zhì)量。 多聽(tīng)員工意見(jiàn),不回避問(wèn)題點(diǎn)。 在溝通過(guò)程中員工也提出一些問(wèn)題,例如:車(chē)間生產(chǎn)過(guò)程會(huì )有責任不明確的情況;外協(xié)的零件尺寸存在偏差導致后期裝配過(guò)程中要自行修配,影響裝配效率等等問(wèn)題,車(chē)間主任根據大家提出的問(wèn)題以及建議及時(shí)與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行了溝通協(xié)調。另外在溝通過(guò)程還發(fā)現公司的員工非常善于動(dòng)腦筋,遇到問(wèn)題自己會(huì )想辦法解決。例如包裝機車(chē)間田浩明在裝配板卡機過(guò)程中,遇到紙板吸下來(lái)的時(shí)候,防止紙板跑偏,自己想辦法加了一個(gè)真空發(fā)聲器就成功解決了這個(gè)問(wèn)題;為了提升速度在進(jìn)料皮帶上加了壓輪,增加了摩擦力,速度提升,最終測下來(lái)每分鐘提高了三四盒速度。這些小小的技改,其實(shí)現場(chǎng)還有很多,通過(guò)這樣的對話(huà)方式,讓公司更加清楚了解員工們在工作的實(shí)際情況,也是他們能力的體現。 分析能力趨勢,不斷鼓勵進(jìn)步。 2024年能力評價(jià)結果,優(yōu)秀(評價(jià)總分在95及以上)占比26.2%,優(yōu)良(評價(jià)總分85--94分)占比45.6%,一般(評價(jià)總分75-84分)占比25.2%,較差(評價(jià)總分在74分以下)占比2.9%。相較于去年的評價(jià)情況上升率57.3%,持平率25.2%,下降率10.7%,新進(jìn)員工占比6.8%??傮w而言公司技術(shù)員工的水平保持在穩定提升的狀態(tài)。 能力評價(jià)后的反饋能個(gè)性化指出每個(gè)人的問(wèn)題,一對一的談話(huà)給員工和公司搭建了一個(gè)交流的平臺,拉近了員工和公司之間的關(guān)系,讓員工有機會(huì )把自己的想法表達出來(lái)。另外,通過(guò)能力評價(jià)能讓人事部門(mén)精準了解每個(gè)人的工作狀態(tài),車(chē)間更好地管理員工,帶著(zhù)今年的問(wèn)題和提升點(diǎn)轉到下一年,對比才能發(fā)現進(jìn)步了多少,改進(jìn)了多少。員工在這樣的培養模式下,每年進(jìn)步一小點(diǎn),日積月累才能有更大的成長(cháng),最終給自己和公司交一份滿(mǎn)意的答卷。(陳紹羽)

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